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高标准规划  严要求管理  创品牌工程
编辑:长沙经营总企业清溪川玖号项目经理部经理  袁西勇
www.1005.net:2013-07-22 14:28:52    阅读数:713 

高标准规划  严要求管理  创品牌工程

长沙经营总企业清溪川玖号项目经理部经理  袁西勇

  (2013年7月19日)

 

尊重的各位领导、同志们:
    大家好。首先,对各位领导及同仁上午莅临我项目部检查引导工作,并提出的宝贵建议表示衷心的感谢。今天很荣幸有这个机会,在此与大家一起探讨项目管理规范,打造品牌工程的一些基本做法。下面,我就长沙经营总企业清溪川玖号项目部的项目管理及品牌建设的一些做法向各位领导及同仁作简要的汇报。
    一、工程概述
   
清溪川玖号工程由湖南润和房地产开发有限企业开发,工程地点位于长沙市雨花区。本工程由办公楼、综合楼和住宅楼1#-5#栋组成,其中办公楼26层,建筑高度98.9m,综合楼9层,建筑高度35.9m,住宅1#、3#、5#栋33层,建筑高度98.9m,2#、4#栋32层,建筑高度为96.0m。地下室建筑面积为38000㎡,总建筑面积为142000㎡,总成总造价3.07亿元。项目开工伊始,就建立了以项目经理为首的项目管理团队,共有项目管理人员  17人,其中项目经理1人,技术负责人1人,施工员7人,质检员2人,安全员4人,资料员2人。
    二、注重策划控制,规范项目管理。
   
1.做好现场平面布置规划。项目经理部针对项目施工场地的具体情况制定了《现场平面规划布置规划》并报分企业及企业审批,项目的施工区、加工区、办公区、生活区布置合理,运转顺畅。比如对塔吊的设置,首先在电子版上模拟绘制五台塔吊的具体位置,保证塔吊安全作业间距的同时尽量覆盖整个施工区域。
    2.加强项目的封闭式管理。项目部对施工现场实行严格的封闭式施工管理,在工地外围连续设置了符合要求的2.2m高围墙。在前后设置2道固定进出大门,建立门卫管理制度以及先进的门禁系统,内部员工统一打卡进入施工现场。现场有专职门卫24小时值班,生产人员进入工地必须带好安全帽。施工区域各个大门均设置摄像头,确保全方位监控。
    3.加强质量管理规划。本工程办公楼为含雨篷大悬挑结构。为此,我项目部编制了详细的专项施工方案。如为有效减少钢筋焊接接头,特采用12m钢筋原材,既减少了用材量,又提高了工程质量。同时选用了整体标养室,既减少了搭设拆除临时标养室的费用,又确保了砼试块的养护条件,同时可以反复使用,符合环保理念。
    4.抓好安全管理规划。由于单位工程较多,为群塔作业,在选用租赁单位时尤为慎重,为此项目部严格审查租赁单位的资质及人员配置,要求现场司机、指挥“四证”合一方可上岗作业,塔吊的顶升加节都要经过计算确定其之间的垂直距离方可顶升;办公楼雨篷部位的高支模施工,由于在回填土上进行搭设,大家首先对地面进行了20CM厚的硬化,然后在硬化的混凝土表面放线定位搭设支模架,并分阶段对支模架进行了沉降观测,确保大悬挑雨篷的施工安全。
    二、狠抓管理落实,着力打造品牌工程。
   
1.以管理为核心。建立健全管理机制,配备各级职能管理人员,实行责任到人的管理办法。强化实行工法管理,以工法、规范、标准为准则,加强质量意识教育,遵守各项管理制度。
    2.以制度为载体。每周五项目部组织生产、质量、安全、文明施工大检查,对检查出来的问题落实到责任人和责任班组进行整改;根据每周的检查结果和整改情况分栋分班组进行排名,对排名靠前的给予适当的奖励。
    3.强化过程管理。高度重视对易发生重大安全事故的施工环节和机具设备的管理。重点加强对悬挑脚手架、塔吊及电梯安装作业、洞口临边作业等高危作业面的监控;加强各类设备、临时用电等工作的交底、验收及巡查;定期检查“四口五临边”安全防护设施,对部分有损坏或不到位的防护及时整改。
    4.打造现场特色。施工现场除按常规做到整洁有序外,力求突出亮点及特色。如:各用水用电场所张贴节约用水、用电标志,增强员工环保意识;工地现场常用通道采用节能灯照明;设置地下水井,砌筑蓄水池,利用地下水及工程回收水作工程养护及消防用水;施工现场设置摩托车停放处、茶水间、吸烟处,在茶水间吸烟处设置安全、消防板报,让员工在休息之余可以学习安全和消防常识;外架采用悬挑脚手架,用阻燃密目安全网封闭。
    本项目开工至今,进展顺利,未发生一起质量安全事故,该工程被初评为“平安工地”(整个长沙市只有4个指标),已申报全国的“绿色施工示范工程”。
    三、加强成本管理,提高项目的经济效益。
   
1.加强经营合同管理。在签订分包合同时,项目部严格合同评审,有效规避风险,确保了企业利益最大化。所有材料由项目负责采购,争取优质优价,减少项目成本。
    2.加强预结算管理。项目部设立了成本控制部,有预结算人员2名。除每月完成月工程量计算、进度款审核、现场签证外,所有预结算工作均由本项目人员自行完成,确保了结算不漏项、经济资料收集保存完整、工程结算及时、索赔结算证据齐全。每栋房子大家分别安排不同预算人员各算一次,横向比对各项指标,有效防止了结算漏项,提高了结算的准确性。
    3.加强材料成本的控制。在材料管理方面,由成本控制部确定货源及合同,材料部门负责现场材料管理,保卫部门负责材料的进出量控制等方式,确保了材料价优、量准、使用合理。在钢材采购过程中,经过多家比较与谈判,大家选择了一家有实力的厂家直销商,签定定向采购合同,成本控制部每天对钢材价格及走势进行分析,确保在价格低位时以低价格采购钢材。前段时间商品砼与水泥价格波动很大,项目部立即调整采用一月一签或预付定金的短期合同,约束供应商材料价格,确保了材料及时供给。
    4.加强劳务及分包成本控制。结算工作实行双控,每达到一个付款节点由施工员计算实际完成工程量再由预算员进行审核,按预算量进行分解控制,计算出各班组应付款项。每个付款节点进行一次内部结算审核会,项目领导、施工、质检、安全、材料、预算部门参加,针对各班组实际完成情况及综合表现进行评价,并在会审单上确定奖罚金额,当次兑现。
    四、以人为本,建设优秀的项目管理团队。
   
项目部在团队建设中,坚持以人为本,重点在新接收学生培养、青年干部提升、员工绩效考核等方面下功夫。项目部接收的新进高校毕业生3名,对新分配的毕业生采用“一带一”的“师傅带徒弟”培养模式,加快青年员工的成长成才。同时,项目部根据员工的具体情况积极引导青年员工制定好自己的职业生涯规划,找准自己的发展方向,鼓励参加培训学习,取得相关职业资格证书,打造学习型团队,为项目的建设提供智力支撑。在员工管理上,着重于履职能力的培养。如在组建项目经理部时,三个片区的主施工员先试用,合格后上岗,达不到主施工员要求的则调整到其他工作岗位。项目部对每个员工每月都进行绩效考核,实行绩效考核的得分与工资挂钩,激励员工认真履职,积极工作。目前,大家的项目管理团队中有一级建造师1人,二级建造师2人,工程师8名,基本满足了项目生产质安管理的需要。
    以上就是我项目部在项目管理方面所做的一些工作,不妥之处还请各位领导和同仁批评指正。
    谢谢大家。

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