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坚持管理与服务并重  规范项目管理
编辑:直属项目管理企业经理  陈宇
澳门微尼斯人娱乐:2013-07-22 12:17:08    阅读数:587 

坚持管理与服务并重  规范项目管理

直属项目管理企业经理  陈宇

(2013年7月19日)

 

尊重的各位领导、各位同仁:
    下午好。工程项目是施工企业的“窗口”,生产和管理的基点,经济效益的源泉。以工程项目管理为中心,提高项目的运作质量,是施工企业生存和发展永恒的主题。下面,我就直属项目管理企业如何坚持管理与服务并重,进一步规范分企业对项目管控,谈谈大家的做法与体会。
    一、规范经营管理,从源头控制风险。
   
分企业严格按照《企业经营管理办法》的规定,结合本单位和所属项目的具体情况,着力加强从项目招投标阶段开始,至项目竣工结束全过程的经营风险管控。
    1.通过全程参与合同谈判,对招投标文件和合同中人材机的计价原则、付款方式、风险责任、成本核算进行分析后,与项目责任人讲解;对不同工程在施工组织设计选择上进行优化并进行初步交底,提出建议和咨询服务;通过以上对项目责任人经营初步交底,使其了解工程造价方面注意事项,达到预警效果,同时也使项目责任人在项目管理上做到心中有底。
    2.为更好的在施工阶段为项目提供经营管理和服务,按照企业项目预算管理的要求,在企业引导下,首先对在建的五个大型联营项目幸福大厦、佳安茗苑、烟草业务用房、化工学院二标、水竹湖公租房,试点推行项目预算成本分析,取得一些经验后,所有未完工联营项目和大部分自营项目进行了项目预算成本分析;在项目部缺少预算员的情况下,分企业经营部与财务部配合,主动搜集整理项目招投标文件、投标预算书、合同、各类变更签证等预算资料,通过对工程中的钢材、水泥、商品砼、红砖、砂砾石等大宗材料和各分包工程进行实际用量与施工图预算量的具体比较,周转材料按同类工程经济指标对比,以工程的人、材、机总额按预算上限值和相关经济指标控制,由此即可以进行项目成本施工过程核算比对,还可以进行资金支付过程风险防范。
    二、规范人力资源管理,提高项目管理团队素质。
   
项目实施过程管理得好坏的决定因素是人。大家在人的管理上,具体做法是:
    1.由企业统一委派管理人员,建立以项目经理为首的项目管理团队,项目经理执证上岗,给予项目经理在企业制度授权内的财务成本资料签字入帐和项目人事任免权;项目管理人员委派原则上优先分企业完工项目上分流的在册人员和留置待岗人员,同时也必须是历年考核合格人员;并根据该人员履职能力确定相应的工资待遇,工资由分企业代发,确保企业委派人员的合法权益;对项目完工后人员分流,分企业将那些能力强、有责任心的项目管理人员安排在分企业工程部过渡,并由分企业发放过渡工资;分企业对每个项目建立了人员管理台账,内容包括项目人员的相关信息、联系方式等。在项目管理人员委派前,分企业根据拟任职岗位对人员进行管理交底,并形成谈话记录。每个项目的人员变动必须由项目先向分企业书面申请,再由分企业做相应调整。对于履职过程中存在问题的人员,根据项目的反馈意见,分企业先调查核实情况,通过谈话、教育和组织调整等方式妥善安排。
    2.劳务人员的管理;在安排好项目管理人员之后,与项目负责人沟通,对各工种劳务队伍的选择提出建议,把企业劳务合格供方和黑名单与项目负责人交底,对劳务队伍的选择提前提出风险预警;严格要求项目对农民工工资发放进行公示,项目部将公示情况的图片资料报分企业备案。
    3.积极组织分企业管理人员参加各类取证及岗位培训,对于取证合格人员报销相关费用和适当奖励;认真落实“导师制员工培训制度”,对新进员工分企业逐一安排到各个项目部指定师傅并签订师徒协议,每月不定期与每位新进员工电话沟通了解他们在项目部的工作和生活情况;分企业还召开了以“谈感受,谈想法,谈未来”为主题的见习生座谈会,会上向他们提出了具体要求:一是要树立目标,体现自身价值;二是要做一个有责任感和使命感的人;三是要虚心好学、多问、多听、多做,早日成才。在见习三个月后统一组织见习生回分企业交流感想。
    三、规范质安管理,注重质量安全标准化建设。
   
切实履行项目开工前管理交底,制定《分企业项目管理交底实施细则》,按以下两步骤实施:
    1.初步交底:项目承接后第一时间与每个项目责任人面谈交底:签订关键岗位人员委派通知单;告知财务建帐核算、工程款投资款点对点支付及财务成本资料由项目经理签字的手续;宣讲工程现场管理强制性条文和标化工地建设要求。
    2.综合交底:针对五个风险防范和项目的质量、安全、进度、创优目标、企业学问等制定相应的交底内容,项目正式开工前,分企业各部门即到施工现场召开综合管理交底会,针对每个岗位以书面形式进行交底(合同造价大于5000万的项目邀请企业领导参加交底会议)。将企业五个风险防范的重点要点对项目管理人员进行宣贯。
    项目实施过程中分阶段督促项目做好施工组织设计、各专项方案的编制、施工报建手续、质量、安全标准化达标验收、各阶段分部验收、各项创优奖项的申报工作。2012年分企业共获评标准化示范工地20个,标准化示范工程7个;2013年上半年分企业获评标准化示范工地7个。分企业在方案上严把初审关,对 于部分项目报送的不合格和不能引导实施的施工组织设计,坚决予以退回重做,对于存在问题的提出修改意见,修改合格后方可报送企业工程科技部审核、审批,对各项目因图纸特殊存在的施工技术难点,由总工带队现场技术引导、服务上门。
    每月分企业工程管理部门对所有在建项目进行一次全面的质量、安全大检查,并不定期对项目进行抽查,对发现的问题下发隐患整改通知单,对存在重大质量安全隐患的下发停工整改通知单,要求项目部对整改的结果以图文形式回复或由分企业工程管理部门现场验证整改结果。对整改不力的项目,分企业派人蹲点督促整改,并按照企业相关制度进行处罚。加强对质安处和企业总部检查提出问题进行总结分析,在检查中不断提高和进步。
    建立信息管理:企业相关文件、通知等通过QQ群和电话方式下发至各项目部。各项目部在分企业内部管理群共享内上传《项目管理一览表》,一览表内容包括工程基本情况、项目人员、质量安全及生产进度、设备管理、隐患来函等,重大危险源的识别,各部门对管理内容进行实时更新。通过一览表查找管理项目存在的问题,根据发现的问题结合项目各责任主体反映的实际信息情况进行分析、总结、处理、纠正。
    四、规范项目建账核算,规避财务风险。
   
项目所有工程款都归集到企业结算中心,及时、足额扣缴各项利税。分企业严格按企业管理费的切块标准开支,没有截留或挪用项目工程款。
    对所有新开工项目统一委派会计人员进行成本核算,强力推行企业有关BT/垫资项目的资金的核算,垫资必需通过企业账户确认,对项目资金的流向进行管理和监督,保证资金用于本工程建设;银行账户和内行账户逐月对账,包括内部往来的核对,业主的工程款对账,劳务、材料等供应商的对账等。
    根据企业预算管理的要求, 2013年上半年,直属企业率先在月溪谷等五个项目进行预算成本管理试行,加强项目部、分企业及各部门之间的联动管理,取得了很好的效果,为降低企业的风险又多一道屏障。在得到企业领导的肯定后,在其他联营项目和部分自营项目进行成本分析预算管理准备工作,为在全企业普及预算成本管理积累经验。
    以上汇报,不妥之处,敬请各位领导和同仁批评指正。谢谢。

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